Системный менеджмент

Рано или поздно, любой бизнес сталкивается с текучкой кадров. И не важен масштаб предприятия. Это может быть, как придорожное кафе, так и мясоперерабатывающий гигант. Однако, по статистике, в розничном бизнесе текучесть кадров постоянная, это нормальный процесс.

Текучесть кадров делится на два вида: управляемая, и не управляемая.

Итак, управляемая текучка — это когда собственник бизнеса сам принимает решение об увольнении работника. В большинстве случаев собственника не устраивает качество работы сотрудника, либо недостаточная профессиональная квалификация.

Неуправляемая текучка — это когда работник сам ставит руководителя перед фактом своего ухода.

Еще стоит отметить, что под управляемую текучесть кадров попадает определенный процент работников, которых руководитель увольняет сам, но по объективным причинам. Например, переезд сотрудника в другой город.

Рассматривая предприятия с численностью работников от 25 человек, хорошо видно, что состав сотрудников может обновиться за год на треть. Это 30-35%, что является оптимальным для данного вида деятельности. Все, что выше этих показателей, может привести к системному сбою в работе бизнеса, т.к. придется новых сотрудников хоть как-то, но обучать.

Но все-же, для большинства руководителей и собственников бизнеса, уход сотрудников является негативным, стрессовым моментом. Казалось, бы, для отрасли в целом, это нормально. Так почему же такая реакция?

Для розничного сегмента бизнеса на первом месте должна быть системность. Мотивации, тренинги и различные визуализации для розницы не так важны. Что же надо понимать под системностью?

Первое, у собственника всегда должен быть кадровый резерв. Это значит, что, если на сегодняшний день текучка кадров на предприятии небольшая и укладывается в рамки статистики, руководителю все-равно надо проводить собеседования с новыми сотрудниками.

При ухудшении ситуации у собственника уже есть десяток анкет людей, с кем он уже провел предварительные беседы.

Второе, для новых сотрудников должны быть прописаны обязанности и порядок обучения. Обеспеченность их большим объемом информации как о будущей работе, так и о самом предприятии, руководстве, лучших работниках и т.д. не должна быть поверхностной.

Чем больше нагрузка на этапе обучения, тем лучше. Оптимальный вариант — прикрепить к новичку наставника, который поделится своим опытом, подскажет ответы на первые вопросы. В идеале — это мотивировать на этот период и наставника. Материально, например. В этом случаи можно быть уверенным, что и наставнику будет важно, чтобы принимаемый сотрудник прошел дальше в штат.

Но для этого, собственник должен ввести себе за правило лично проверять итоги первичного обучения. Не спустя рукава, а заинтересованно. Руководитель должен видеть, что обучение не прошло даром, и работник справится с возлагаемыми на него обязанностями.

Третья составляющая системности подхода — жесткий контроль. Знаний, навыков, личностных характеристик сотрудников. Вплоть до минутных опозданий и беспорядка на рабочем месте.

Необходимо помнить, что это собственник ввел эти правила, и только ему контролировать их соблюдение. Как только вся эта система заработает, текучка кадров плавно перейдет в управляемую. Что и требовалось.

Это самое важное в системном подходе — если эти меры будут формальными, «лишь бы были», собственник, уже не управляет бизнесом. Им управляют другие. Грузчики, продавцы, не важно, но не он.

Стоит заметить, что подобная, возможно, для кого-то, жесткая система менеджмента, покажется слишком требовательной. И, действительно, на первых порах, примерно 2-3 месяца, неуправляемая текучесть может увеличиться на 10-15%.

Но как только ситуация стабилизируется, на предприятии сформируется сильный коллектив, обладающий умением к самоконтролю. В итоге, эти меры приводят к увеличению оборота предприятия, а значит, и к повышению заработной платы. В выгоде остаются все.

Как только эта система заработает и начнет приносить свои плоды, вот тут уже можно начинать внедрять и мотивацию. Дополнительное обучение работников, как минимум.

Все эти улучшения произошли в результате системности, и того, на сколько серьезно владелец сам подошел к контролю за этой самой системой.

Резюмируя все выше сказанное, можно вывести некую формулу: в трудный кризисный период надо ставить сотрудникам задачи, соразмерные их профессиональному и личностному уровню. А когда кризис пройден — тем более необходимо их ставить.